Wer (als UnternehmerIn) nicht plant, plant den Misserfolg – Teil 3: Warum Liquiditätsplanung unverzichtbar ist

Diese Beitragsreihe entsteht in Zusammenarbeit mit WP Daniel W. Flade, Partner bei eXnet | das eXperten-netzwerk. Gemeinsam zeigen wir, was der IDW S 16 für Unternehmen bedeutet und wie sich Krisenfrüherkennung, Unternehmensplanung und Risikomanagement wirksam miteinander verbinden lassen.

Ein Unternehmen schreibt schwarze Zahlen, der Umsatz wächst und die Auftragsbücher sind gut gefüllt. Trotzdem wird es auf dem Konto zunehmend eng. Was zunächst widersprüchlich klingt, ist in der Praxis keine Seltenheit: Gewinn und Liquidität entstehen nicht zwangsläufig zum gleichen Zeitpunkt.

Für die Krisenfrüherkennung bedeutet das: Eine integrierte Unternehmensplanung braucht eine belastbare Liquiditätsperspektive.

Warum schützt Gewinn allein nicht vor Liquiditätsengpässen?

Ein Unternehmen kann eine Leistung erbringen und den daraus entstehenden Umsatz bereits als Ertrag erfassen, während der Kunde die Rechnung erst Wochen später bezahlt. Gleichzeitig laufen die Verpflichtungen weiter: Material, Gehälter und Investitionen müssen finanziert werden.

Am deutlichsten wird das bei wachsendem Geschäft: Der Umsatz steigt, gleichzeitig wachsen Vorräte und Forderungen. Auf dem Papier läuft es gut – auf dem Konto wird es trotzdem eng. Profitables Wachstum kann so selbst zusätzlichen Liquiditätsbedarf erzeugen. Profitabilität ist daher nur eine Seite der Medaille, die andere (entscheidendere) heißt Liquidität.

Wie wird aus der Unternehmensplanung eine Liquiditätsplanung?

Die integrierte Unternehmensplanung aus dem zweiten Teil liefert dafür die Basis. Aus Plan-GuV und Plan-Bilanz lassen sich Entwicklungen ableiten, die den Cashflow beeinflussen – etwa Veränderungen bei Forderungen, Vorräten, Verbindlichkeiten sowie bei Investitionen oder der Finanzierung. Auf dieser Basis entsteht die mittelfristige Cashflow-Planung, die zeigt, wie sich die Liquidität über einen längeren Zeitraum voraussichtlich entwickelt.

Je näher ein möglicher Engpass rückt, desto genauer muss diese Perspektive werden: Dann reicht ein Blick auf abgeleitete Bilanzveränderungen nicht mehr aus – gefragt sind die tatsächlich erwarteten Ein- und Auszahlungen der kommenden Wochen.

Je näher ein möglicher Engpass rückt, desto genauer muss die Planung werden. Monatliche Werte reichen nicht mehr aus.

Eine rollierende 13-Wochen-Liquiditätsplanung stellt erwartete Ein- und Auszahlungen für die kommenden 13 Wochen gegenüber, etwa:

• Kundenzahlungen,

• Lieferantenrechnungen,

• Gehälter,

• Steuern,

• Tilgungen und

• verfügbare Kreditlinien.

Nach jeder abgeschlossenen Woche fließen die tatsächlichen Werte ein, und der Horizont verschiebt sich weiter. So lässt sich früh erkennen, wann der verfügbare Bestand kritisch werden könnte.

Ein Unternehmen kann wachsen und dabei gleichzeitig immer mehr Liquidität im Working Capital binden – in Forderungen, Vorräten oder Anzahlungen. Verkauft es mehr, steigen häufig auch die Forderungen und Bestände, obwohl auf dem Papier bereits Gewinn erzielt wird.

Der Cash Conversion Cycle (CCC) zeigt, wie lange Kapital dadurch gebunden ist.

Er setzt sich zusammen aus:

• DSO (Days Sales Outstanding): Wie lange warten Unternehmen durchschnittlich auf die Zahlung ihrer Kunden?

• DIO (Days Inventory Outstanding): Wie lange bleibt Kapital durchschnittlich in Vorräten gebunden?

• DPO (Days Payables Outstanding): Wie lange benötigen Unternehmen durchschnittlich, um ihre Lieferantenrechnungen zu bezahlen?

Die Zusammenhänge lassen sich vereinfacht so darstellen:

CCC = DSO + DIO – DPO

Je länger dieser Zyklus, desto größer der Finanzierungsbedarf – ein effizientes Working-Capital-Management kann gebundene Liquidität dagegen wieder freisetzen.

Was unterscheidet Liquiditätsplanung von der insolvenzrechtlichen Zahlungsfähigkeitsprüfung?

Die Liquiditätsplanung ist ein Steuerungsinstrument. Sie soll frühzeitig sichtbar machen, wie sich die Liquidität voraussichtlich entwickelt und wo Handlungsbedarf entsteht.

Die insolvenzrechtliche Zahlungsfähigkeitsprüfung verfolgt dagegen einen anderen Zweck: Sie beurteilt nach festen rechtlichen Maßstäben (§ 17 InsO), ob eine Zahlungsunfähigkeit im rechtlichen Sinne vorliegt – mit unmittelbaren Haftungsfolgen für die Geschäftsführung.

Unternehmen sollten deshalb nicht beides gleichsetzen. Die Liquiditätsplanung kann aber helfen, Engpässe frühzeitig zu erkennen und rechtzeitig eine vertiefte Prüfung anzustoßen.

• Gibt es neben der mittelfristigen auch eine kurzfristige Liquiditätsplanung?

• Sind wesentliche Ein- und Auszahlungen nach Fälligkeit abgebildet?

• Ist transparent, wie viel Liquidität im Working Capital gebunden ist?

• Sind Kreditlinien und Tilgungsverpflichtungen berücksichtigt?

• Werden die Auswirkungen veränderter Annahmen auf die Liquidität analysiert?

Eine gute Liquiditätsplanung zeigt die Entwicklung der Liquidität und den Punkt, an dem daraus Handlungsbedarf entsteht.

Warum Liquiditätsplanung ein Frühwarnsystem ist

Krisenfrüherkennung beginnt nicht erst dann, wenn ein Unternehmen seine Rechnungen nicht mehr bezahlen kann. Steigende Forderungen, wachsende Vorräte oder auslaufende Kreditlinien wirken oft unauffällig für sich – gemeinsam betrachtet lässt sich jedoch früher erkennen, wann die finanzielle Beweglichkeit unter Druck gerät.

Damit ergänzt die Liquiditätsplanung die integrierte Unternehmensplanung um eine entscheidende Perspektive: Sie zeigt, wohin sich die Liquidität bewegt und wann daraus konkreter Handlungsbedarf wird.

Im vierten Teil unserer Beitragsreihe geht es deshalb um die nächste Ebene der Krisenfrüherkennung: Risiken systematisch erfassen, Wechselwirkungen erkennen und Szenarien nutzen.

 

Das Ergebnis zeigt, ob ein Unternehmen wirtschaftlich agiert, d.h. eine Rendite erzielt. Die Liquidität beschreibt dagegen die verfügbaren Zahlungsmittel und damit die Fähigkeit, fällige Zahlungen zu leisten. Beide Größen können sich zeitlich deutlich unterscheiden.

Weil Gewinn und verfügbare Zahlungsmittel zeitlich auseinanderfallen können. Der Umsatz wird als Ertrag erfasst, der Zahlungseingang erfolgt aber oft erst deutlich später. Gleichzeitig müssen Unternehmen Material, Gehälter und Investitionen finanzieren – und mit wachsendem Geschäft kann dadurch der Liquiditätsbedarf steigen.

Nein. Die Liquiditätsplanung ist ein Steuerungsinstrument, das mögliche Engpässe frühzeitig sichtbar macht. Die insolvenzrechtliche Prüfung beurteilt dagegen nach fixen Maßstäben, ob Zahlungsunfähigkeit im Sinne des Insolvenzrechts vorliegt.

Er zeigt, wie lange Kapital durch Forderungen und Vorräte gebunden ist, abzüglich der Zeit, die ein Unternehmen selbst für die Bezahlung seiner Lieferanten benötigt. Je länger dieser Zeitraum, desto größer kann der Finanzierungsbedarf werden.

 

WP Daniel Flade begleitet mittelständische Unternehmen bei Fragen rund um Unternehmensplanung, Krisenfrüherkennung und Restrukturierung. Gemeinsam mit der Saxess AG ordnet er in dieser Beitragsreihe die Anforderungen des IDW S 16 ein und zeigt, wie Unternehmen daraus praktikable Prozesse für Planung, Risikosteuerung und Dokumentation ableiten können.